MINŐSÉGI KÖRÖK

A minőségi kör egy részvételi menedzsment technika, amely segítséget kér az alkalmazottaktól a saját munkájukkal kapcsolatos problémák megoldásában. Körök jönnek létre egy művelet során együtt dolgozó alkalmazottakból, akik időközönként találkoznak, hogy megvitassák a minőségi problémákat és megoldásokat találjanak a fejlesztésekre. A minőségi körök autonóm jellegűek, általában kicsiek, és felügyelő vagy idősebb dolgozó vezeti őket. A minőségi körökben részt vevő alkalmazottak általában formális problémamegoldási módszereket kapnak - ilyenek például az ötletbörze, a pareto-elemzés, valamint az ok-okozati diagramok -, és ezután arra ösztönzik őket, hogy alkalmazzák ezeket a módszereket akár konkrét, akár általános vállalati problémákra. Az elemzés befejezése után gyakran bemutatják eredményeiket a vezetésnek, majd kezelik a jóváhagyott megoldások megvalósítását. A Pareto-elemzés egyébként Vilfredo Pareto olasz közgazdászról kapta a nevét, aki megfigyelte, hogy az olaszok 20 százaléka a jövedelem 80 százalékát kapta - így az az elv, hogy a legtöbb eredményt néhány ok határozza meg.

Az amerikai gyártók érdeklődését a minőségi körök iránt a japán áruk minőségének és gazdasági versenyképességének drámai javulása váltotta ki a második világháború utáni években. A japán minőségi körök hangsúlya elsősorban a hibák kialakulásának megakadályozása volt, nem pedig a gyártás utáni ellenőrzés során végzett selejtezés. A japán minőségi körök megpróbálták minimalizálni az alkatrészek és a termékek hibáiból eredő hulladékot és leállást. Az Egyesült Államokban a minőségi kör mozgalma úgy alakult át, hogy magában foglalja a költségcsökkentés, a termelékenység javítása, az alkalmazottak bevonása és a problémamegoldó tevékenységek szélesebb körű céljait.

A minőségi kör mozgása a teljes minőségellenőrzéssel együtt, bár az 1980-as években jelentős módon átfogta, az alábbiakban ismertetett okokból nagyrészt eltűnt, vagy jelentős átalakulásokon ment keresztül.

HÁTTÉR

A minőségi körök eredetileg a japán menedzsment és gyártási technikákhoz kapcsolódtak. A minőségi körök bevezetését Japánban a háború utáni években W. Edwards Deming (1900–1993), az amerikai kormány statisztikusának előadásai ihlették. Deming javaslatait a háborús ipari szabványok szerint működő amerikai cégek tapasztalataira alapozta. Megállapítva, hogy az amerikai vezetés jellemzően a minőségirányítással kapcsolatos felelősség 85% -át a közvetlen vezetőknek és mérnököknek, míg a vonalbeli dolgozóknak csak 15% -ot adott, Deming szerint ezeknek a részvényeknek meg kell fordulniuk. Javasolta a termelési folyamatok újratervezését a minőség-ellenőrzés teljesebb figyelembevétele érdekében, és az összes alkalmazott folyamatos oktatását a cégben - felülről lefelé - a minőség-ellenőrzési technikák és a statisztikai ellenőrzési technológiák terén. A minőségi körök jelentették ezt a folyamatos oktatást a termelési dolgozók számára.

Deming azt jósolta, hogy ha a japán cégek elfogadják az általa támogatott minőség-ellenőrzési rendszert, akkor a világ nemzetei öt éven belül behozatali kvótákat vetnek ki a japán termékekre. Jóslata igazolódott. Deming ötletei igen befolyásosak lettek Japánban, és számos rangos díjat kapott a japán gazdasághoz való hozzájárulásáért.

A Deming minőségi köreinek alapelvei egyszerűen a minőségellenőrzést a gyártási folyamat korábbi pozíciójába helyezték. A minőségi körök ahelyett, hogy a gyártás utáni ellenőrzésekre támaszkodtak volna a hibák és hibák felderítésére, megpróbálták megakadályozni a hibák előfordulását. További bónuszként minimálisra csökkentették a gép hibáit és a korábban termékhibák miatt bekövetkezett hulladékanyagokat. Deming azon elképzelése, miszerint a minőség javítása növelheti a termelékenységet, Japánban a Total Quality Control (TQC) koncepció kifejlesztéséhez vezetett, amelyben a minőséget és a termelékenységet az érme két oldalának tekintik. A TQC azt is előírta, hogy a gyártó beszállítói minőségi köröket alkalmazzanak.

A minőségi körök Japánban a viszonylag kooperatív munkaerő-vezetési kapcsolatok rendszerének részei voltak, amelybe beletartoztak a vállalati szakszervezetek és sok teljes munkaidőben foglalkoztatott állandó alkalmazott számára az egész életen át tartó foglalkoztatási garanciák. Ennek a decentralizált, vállalkozás-orientált rendszernek megfelelően a minőségi körök olyan eszközt biztosítottak, amelynek segítségével a termelést végző munkavállalókat ösztönözni kellett a vállalati ügyekben való részvételre, és ezáltal a menedzsment profitálhat a termelő munkavállalók intim ismereteiből a termelési folyamatban. Csak 1980-ban a munkavállalói javaslatok eredményeként bekövetkezett változások 10 milliárd dolláros megtakarítást eredményeztek a japán cégek számára és 4 milliárd dolláros bónuszokat a japán alkalmazottak számára.

Az aktív amerikai érdeklődés a japán minőségellenőrzés iránt az 1970-es évek elején kezdődött, amikor az amerikai Lockheed repülőgépgyártó cég turnét szervezett japán ipari üzemekben. Ez az utazás fordulópontot jelentett a korábban kialakult mintában, amelynek során a japán menedzserek oktató túrákat tettek az Egyesült Államokban működő ipari üzemek felé. Ezt követően a minőségi körök itt gyorsan elterjedtek; 1980-ra a Fortune 500 cégeinek több mint fele minőségi köröket vezetett be vagy tervez. Az biztos, hogy ezeket nem mindenhol telepítették egységesen, hanem kísérleti célokra vezették be, majd később szelektíven bővítették - és fel is szüntették.

Az 1990-es évek elején az Egyesült Államok Nemzeti Munkaügyi Kapcsolatok Testülete (NLRB) több fontos döntést hozott a minőségi körök bizonyos formáinak törvényességével kapcsolatban. Ezek az ítéletek az 1935-ös Wagner-törvényen alapultak, amely megtiltotta a vállalati szakszervezeteket és a vezetés által uralt munkaügyi szervezeteket. Az NLRB egyik határozata jogellenesnek találta a minőségi programokat, amelyeket a cég hozott létre, amelyek a cég által uralt napirendeket tartalmazzák, és foglalkoztak a cégen belüli foglalkoztatás feltételeivel. Egy másik határozat kimondta, hogy a vállalat munkaügyi irányító bizottságai valójában a munkaügyi szervezetekkel szokták megkerülni a szakszervezettel folytatott tárgyalásokat. E határozatok eredményeként számos munkáltatói képviselő aggodalmát fejezte ki amiatt, hogy akadályozzák a minőségi köröket, valamint a munkaerő-menedzsment más típusú együttműködési programjait. Az NLRB azonban kijelentette, hogy ezek az ítéletek nem általános vádiratok a minőségi körök és a munkaerő-irányítási együttműködési programok ellen, hanem kifejezetten a szóban forgó vállalatok gyakorlatára irányultak.

EZÜST TÖRVÉNYEK ÉS JELÖLÉS

A 2000-es évek közepén a minőségi körök szinte univerzálisan bekerülnek az irányítási technikák szemetesébe. James Zimmerman és Jamie Weiss, írásban Minőség , a következőképpen foglalta össze a kérdést: „Minőségi és termelékenységi kezdeményezések jöttek és mentek az elmúlt évtizedekben. A „már kifutók” listája magában foglalja a minőségi köröket, a statisztikai folyamatszabályozást, a teljes minőségmenedzsmentet, a Baldrige protokolldiagnosztikát, a vállalati szintű erőforrás-tervezés és a karcsú gyártást. A legtöbb elméletileg rendben van, de következetlen a megvalósításban, hosszú távon nem mindig teljesíti ígéreteit.

Nilewide Marketing Review ugyanezt mondta hasonló szavakkal: „A menedzsment divatjának az üzleti világ átkának kell lennie - ugyanolyan elkerülhetetlen, mint ahogy éjszaka követi a napot, a következő divat is az utolsót követi. Semmi sem jellemzi ennek az úgynevezett kiválóságnak a katasztrofális jellegét, mint a minőségi körök példája. A 80-as évek végén faddish magasságokba emelkedtek, bemutatva a japán vállalatok úgynevezett titkát, és azt, hogy az amerikai vállalatok, mint például a Lockheed, hogyan használták őket a maguk javára. Az összes új tanácsadó és vezetői cikk közepette mindenki figyelmen kívül hagyta azt a tényt, hogy a Lockheed 1978-ban elhagyta őket, és az eredeti vállalatok kevesebb, mint 12% -a használta őket.

Harvey Robbins és Michael Finley, a könyvükbe írva, Miért nem működnek az új csapatok? , a legegyenesebben fogalmazva: 'Most már tudjuk, mi történt a minőségi körökkel országszerte - kudarcot vallottak, mert nem volt hatalmuk, és senki sem hallgatta őket.' Robbins és Finley Honeywell esetét idézi, amely 625 minőségi kört alkotott, de 18 hónapon belül 620 kivételével mindegyiket elhagyta.

A japán ipar nyilvánvalóan magáévá tette és alkalmazta a minőségi köröket (egy amerikai gondolkodó gondolata), és a minőségbiztosítás számos ágazatban hozzájárult a japán dominanciához, különösen az autóiparban. Ha a minőségellenőrzés divat lett az Egyesült Államokban, és nem sikerült teljesíteni, akkor a megvalósítás minden bizonnyal az egyik fontos ok volt - amint arra Zimmerman és Weiss rámutattak. A QC egyesült államokbeli adapterei valószínűleg ezüst golyónak tekintették a gyakorlatot, és nem zavarták magukat az egyenes lövöldözéssel. Annak az oka, hogy más kétségkívül értelmes menedzsment technikák is látszólag nem kaptak tapadást, annak oka lehet, hogy a modern vezetés hajlamos arra, hogy a siker mechanikus receptjeit alkalmazza anélkül, hogy megzavarná őket, hogy teljesen megértse és internalizálja őket, és felszívja szellemüket. .

A SIKERRE VONATKOZÓ KÖVETELMÉNYEK

Az alkalmazkodási problémákat, amelyek a minőségi körök elhagyását okozták, világossá teszik azok a feltételek, amelyek két szakértő szerint szükségesek a minőségi körök sikeréhez. Ron Basu és J. Nevan Wright, könyvükben Minőség a Six Sigmán túl (egy másik minőségirányítási technika) hét feltételt határozott meg a minőségi körök sikeres megvalósításához. Ezeket az alábbiakban foglaljuk össze:

A minőségi köröknek kizárólag önkénteseknek kell lenniük.
Minden résztvevőnek egy másik funkcionális tevékenységet kell képviselnie.
A minőségbiztosítás által megoldandó problémát a kör , nem a menedzsment részéről, és a választás akkor is tiszteletben van, ha ez láthatóan nem vezet vezetési célhoz.
A menedzsmentnek támogatnia kell a kört, és megfelelően finanszíroznia kell azt akkor is, ha a kérelmek csekélyek, és a kiadásokat nehéz elképzelni, amelyek segítenek a valós megoldások elérésében.
A kör tagjainak megfelelő képzésben kell részt venniük a problémamegoldásban.
A körnek saját tagjai közül kell megválasztania saját vezetőjét.
A menedzsmentnek egy menedzsert kell kineveznie a csapat mentorává, akinek feladata a kör tagjainak segítése céljaik elérésében; de ez a személy nem kezelheti a minőségbiztosítást.

'A minőségi köröket kipróbálták az USA-ban és Európában, gyakran gyenge eredménnyel' - mondja Basu és Wright. 'Az ausztráliai, egyesült királyságbeli és európai, dél-amerikai, afrikai, ázsiai és indiai minőségi körök összesített tapasztalata alapján úgy gondoljuk, hogy a minőségi körök működni fognak, ha ezeket a szabályokat alkalmazzák.'

Bármely tapasztalt menedzser, szem előtt tartva a fent bemutatott szabályokat és a tipikus menedzsmentkörnyezeteket, amelyekben dolgozik vagy dolgozott a múltban, képes lesz könnyen felismerni, hogy a QC miért nem foglalt szilárdan az Egyesült Államok környezetében. Ami a kisvállalkozás tulajdonosát illeti, valójában nagyon jó helyzetben lehet, hogy kipróbálja ezt a megközelítést, ha ez természetesnek tűnik. A siker nyilvánvalóan fontos eleme, amelyet Basu és Wright is megerősített, hogy a minőségbiztosítást bizalom és felhatalmazás környezetében kell gyakorolni.